Kaplan & Norton (2006) stellen dat veel strategische visies sneuvelen doordat ondernemingen zich richten op van de kern van de zaak afleidende en kostbare reorganisaties. Het is veel effectiever te starten met een effectief ontwerp dat redelijk werkt en vervolgens een zogenaamd strategisch systeem te ontwikkelen en de organisatiestructuur af te stemmen met de strategie. Deze uitspraak vraagt om toelichting, met name omdat een aantal belangrijke begrippen worden geïntroduceerd welke op meerdere manieren interpretabel zijn.
Strategisch systeem
Kaplan & Norton spreken over twee klassieke organisatieontwerpen - de gecentraliseerde functionele vorm en de gedecentraliseerde productgeoriënteerde en regionale vorm - die al een lange periode meegaan, met name omdat de evolutie binnen de bedrijfomgeving redelijk incrementeel verloopt. Versterkte concurrentiedruk zorgde eind 20e eeuw echter voor een hernieuwde zoektocht naar organisatiestructuren waarbinnen op waardecreatie geënte strategieën floreerden. Zo deden de matrixorganisatie, de procesorganisatie en de netwerkorganisatie haar intrede. De zoektocht naar nieuwe organisatiestructuren wordt veroorzaakt door veranderingen in de omgeving van ondernemingen en in de economie als geheel. Zo heeft het managen van fysieke, tangible (tastbare) of financiële middelen het als bron voor onderscheidend vermogen afgelegd ten opzichte van intangible (ontastbare) middelen als kennis, R&D en informatietechnologie. Ook heeft de voortgaande globaliseringsgolf gezorgd voor afnemende validiteit van veel aannames rondom het managen en beheersen van tastbare of ontastbare middelen. Deze zoektocht gaat gepaard met veel kostbare en frusterende veranderingsinitiatieven, het kost immers tijd om te leren werken vanuit een nieuw type organisatiestructuur, veel tacit (stilzwijgende) kennis gaat verloren in het leerproces en ontevreden medewerkers besluiten te vertrekken. Kaplan & Norton leggen daarom de volgende vraag voor: is het aanpassen van de structuur de juiste techniek voor de voorliggende uitdaging?
Niet geheel tegen de verwachtingen in stellen zij van niet. Zij baseren zich hierbij op hun ervaringen met het werken met de balanced scorecards en strategy maps: ondernemingen hebben geen perfecte structuur nodig om een strategie te realiseren. Een strategisch systeem is nodig, om de strategie en structuur op elkaar af te stemmen.
Een strategisch systeem blijkt een management systeem, welke gedefinieerd wordt als "the set of processes and practices used to align and control an organization. Management systems include the procedures for planning strategy and operations, for setting capital and operating budgets, for measuring and rewarding performance, and for reporting progress and conducting meetings." (Kaplan & Norton, 2006). Historisch gezien is een dergelijk systeem bij veel ondernemingen financieel van aard, waardoor het gevaar ontstaat dat financiële doelstellingen op de korte termijn de strategische doelstellingen op de lange termijn in gevaar brengen. Ook Total Quality Management is een voorbeeld van een management systeem. Niet geheel zonder verrassing stellen Kaplan & Norton (2006) dat hun balanced scorecard de beste manier is om strategie en structuur op elkaar af te stemmen (ze laten het niet na ook de strategy map aan te bevelen, uiteraard ten behoeve van definitie en communicatie van de strategie).
Strategische thema's
Een strategisch thema is voor een hoofdkantoor een effectieve manier om ondernemingsprioriteiten te communiceren aan businessunits en stafadelingen. Een thema bestaat uit een verticale keten van oorzaak-gevolg relaties die gerelateerd zijn aan strategische doelstellingen, meetbare indicatoren en initiatieven die de gezamenlijk de vier balanced scorecard perspectieven (leren en groei, proces, klant en financieel) doorkruisen. Het geheel aan strategische thema's maakt het identificeren van synergiepotentieel eenvoudiger en de noodzaak tot horizontaal samenwerken evident.
Bron: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2006). How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization. Harvard Business Review, March, 1-10.
