Reactie op blok als geheel - Leerpunten en waardering

Financial reporting en governance

• Compliance (het voldoen aan wet- en regelgeving) is nu nog heel erg regelgedreven (comply or explain), de toekomst is echter waardegedreven.
• Deskundigen lezen een jaarverslag anders dan niet-deskundigen. Niet deskundigen beginnen vooraan ("mooie dingen") en eindigen achteraan ("taaiere zaken"). Deskundigen lezen dwars door het jaarverslag en lezen persberichten na op aanvullende informatie.
• Een sterkere focus op externe verslaggeving betekent minder aandacht voor interne verslaggeving: externe verslagen bevatten veelal voor interne besturing niet-bruikbare informatie.
• Korte termijn focus van veel ondernemingen stimuleert fraude aan de top (management creed). Onderzoek van Kees Cools naar verklaringen waarom de ene onderneming wel een schandaal kent en de andere niet leverde geen oorzakelijk verband met de kwaliteit van de corporate governance code op. Wel bleek bij de ondernemingen die een schandaal kenden een veel grotere koppeling tussen de beloning van de top en de aandelenkoers en een veel minder actief correctiemechanisme voor zonnekoningengedrag aanwezig. Tevens lijkt de markt een schandaal te zien aankomen: de beurskoers van ondernemingen reageert nog voor de bekendmaking van een schandaal in negatieve zin.
• Opvallend is ook dat aandeelhouders in beperkte mate zelfkritisch zijn, de gedachte "men moet kunnen vertrouwen op het systeem" overheerst.
• De ware oplossing voor schandalen schuilt in de overtuigingen en normen en waarden van topmanagers. Het overzicht van relevante economisch-psychologische fenomenen kan hierbij verklarend werken (niets menselijks is de topmanager vreemd).
  
  
  
• Benchmarking van salarissen van topmanagers heeft een opwaardse werking: geen van de topmanagers bestempelt zichzelf als "gemiddeld" en neemt derhalve genoegen met een "gemiddeld" salaris.
• De relatie tussen de accountant en de Audit Committee wordt sterker, terwijl de relatie tussen de accountant en het ondernemingsbestuur zwakker wordt. In de relatie tussen beiden is openheid de belangrijkste kernwaarde (ter vergelijking: in de relatie tussen Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur is dat actiegerichtheid).
• De term "materieel" betekent in de context van een accountantsverklaring dat gebruikers een andere beslissing hadden kunnen nemen op basis van dezelfde gegevens.

Financieel economische besturing van organisaties

• Als in de top van een organisatie heel financieel gestuurd wordt, wil dat niet zeggen dat je ook op operationeel niveau financieel moet sturen.
• Het grootste gedeelte van de wetenschappelijke publicaties binnen het vakgebied management accounting heeft weinig toegevoegde waarde, het gaat daarom volgens Gert-Jan van der Vossen om de basis. Zo moet een verkoopprijs gerelateerd zijn aan de kosten, iets wat in markten die tot voor kort geen concurrentie kenden niet altijd het geval is (voorbeeld: kabelexploitanten worden door de NMA verplicht hun verkoopprijs te relateren aan de kosten die zij maken, zie ook de regulering van de transportsector, energiesector en telecommunicatiesector).
• Bij beslissingscalculaties houdt de toegevoegde waarde ervan nauw verband met de per definitie cognitief beperkte beslissingsomgeving. Gert-Jan van der Vossen: "de meeste belissingen worden niet genomen door het afwegen van verschillende alternatieven maar doordat het gekozen alternatief de meest ideale situatie schetst (...) goed beslissen is een vak." En daarom moeten adviseurs weten hoe een goede beslissing tot stand komt.
• Veel adviseurs vinden het belangrijk een volwaardig of gelijkwaardig gesprekspartner te zijn voor financiële opdrachtgevers: dit kennisniveau is dynamisch en hangt altijd af van de beleving van de gesprekspartner.
• De trend van value based management draait om waardecreatie. Venture capitalists bezitten een portfolio aan bedrijven, worden al dan niet gefundeerd door pensioen- en institutionele investeringsfondsen (private equity) en nemen de plaats in van een Raad van Commissarissen en huren de beste adviseurs in om na ongeveer zeven jaar over te gaan tot opsplitsing of verkoop van een gekochte onderneming. Doordat zij eigen vermogen zoveel mogelijk vervangen door vreemd vermogen halen zij een procentueel hogere winst (leverage). Ook verplichten zij het topmanagement van de onderneming met zachte hand een deelneming in het bedrijf te nemen. Venture capitalists nemen feitelijk de rol van actieve aandeelhouders over. Interessante vraag hierbij: zijn venture capitalists de volgende generatie management consultants?
• Over kostprijsberekening zegt Gert-Jan van der Vossen dat "veel management accountants doorslaan in het streven naar de beste calculatie." Zijn advies is om de calculatiemethode te relateren aan het doel, en dan kan het zijn dat simpelweg schatten slimmer is (want sneller).
• Hoewel Activity Based Costing inzichtelijk maakt waar indirecte kosten worden veroorzaakt, dan nog is financiële sturing alleen mogelijk via de achteruitkijkspiegel (tenzij je met scenario's werkt).
• Omdat je volgens Gert-Jan van der Vossen "uiteindelijk wordt ingehuurd om na te denken en niet om te doen" is het uitermate belangrijk aannames bij het maken van keuzes te expliciteren.
• Als je altijd de hoogste kwaliteit nastreeft lever je niet altijd de meeste toegevoegde waarde: een mindere kwaliteit tegen lagere kosten kan resulteren in een grotere toegevoegde waarde.
• Geld lenen kost geld en geld investeren levert geld op. De financieringsstructuur van een bedrijf (eigen vermogen en vreemd vermogen) bepaalt de rendementseis.
• De eeuwigdurendheid in de berekening van toekomstige kasstromen is niet realistisch, de berekening van de eindwaarde van een onderneming is dat daarom ook niet.
• Het hockeystick-model bestaat uit de tijd op de horizontale as en de opbrengsten op de verticale as.
• In offertes plaatsen adviseurs met name kwalitatieve opbrengsten voor de betreffende afdeling. Wat niet vaak wordt gedaan: wat levert het project op voor andere afdelingen, functies en personen? Vooraf kan dat door mogelijk opbrengsten te benoemen, het getuigt van hoge professionaliteit om achteraf gerealiseerde opbrengsten te benoemen.
  
  
  
  
• Management control kent verschillende perspectieven: managers streven hun eigen belang na (Zimmerman), managers beïnvloeden anderen om de strategie te implementeren (Anthony & Govindarajan), beheersmaatregelen rondom kernwaarden, risico's, onzekerheden en kritieke prestatie-indicatoren (Simons) en focus op de problemen bij het implementeren van een strategie (Merchant & Van der Stede).
• Over kritieke prestatieindicatoren: tussen het wel of niet gebruiken van kritieke prestatieindicatoren en succesvolle resultaten bestaat het zwak verband, wellicht is de extra aandacht voor de structuur en relatie tussen strategie, kritische succesfactoren en kritieke prestatieindicatoren hiervoor verantwoordelijk (en niet zozeer het gebruik ervan). Na het definiëren van kritieke prestatieindicatoren is de volgende stap het selecteren van de belangrijkste, bijvoorbeeld door deze vraag vanuit het perspectief van de klant te beantwoorden.