Hoofdvragen van ondernemingen
- Welke activiteiten gaan we verrichten (waarbij financiële doelstellingen belangrijk zijn)?
- Hoe kunnen we datgene wat we willen doen, zo effectief en efficiënt mogelijk doen?
Verschillen tussen management accounting en financial accounting
- Intern versus extern.
- Diverse besluitvormingsniveaus binnen de organisatie versus gericht op verantwoording en besluitvorming door externe belanghebbenden.
- Sturing en control door management versus communicatie met buitenwereld (kapitaalmarkten, banken, etc.).
- Verantwoording door interne rapportage (van management aan managerment) versus meer gestandaardiseerd (wet- en regelgeving, vergelijkbaarheid).
- Over onderdelen van de onderneming, verschillende aggregatieniveaus versus primair over onderneming als geheel, hoger aggregatieniveau, maar ook trend naar segmentatie.
Basisinzichten
- Activa en passiva: vermogenspositie (solvabiliteit en liquiditeit). Activa bestaan uit vast en vlottende activa. Passiva bestaan uit voorzieningen, kort en lang vreemd vermogen en het eigen vermogen (de restcategorie).
- Comptabel verband in balans: eigen vermogen = saldo activa -/- vreemd vermogen.
- Opname in de balans van activa of vreemd vermogen indien: toe- of afvloeien van toekomstig economisch voordeel waarschijnlijk is en de kostprijs/waarde van de post betrouwbaar kan worden vastgesteld. Voorbeeld: R&D kosten worden tijdens de ontwikkelfase niet in de balans opgenomen, wel indien het waarschijnlijk is dat producten of diensten verkocht kunnen gaan worden. Veel bedrijven leasen omdat dat beter op de balans staat.
- Voor wat betreft waarderingsgrondslagen geldt een eerste onderscheid tussen de ecnomische waarde (marktwaarde) en de accounting waarde. Waarderen op historische kosten komt wereldwijd het meeste voor en is daarmee worldwide practice, waarderen op basis van een gemend model van historische kosten en reële waarde (fair value) heeft in de praktijk en internationaal de voorkeur. Waardering van toekomstige kasstromen is altijd gebaseerd op veronderstellingen en schattingen.
- Toerekening van opbrengsten en kosten: resultaat (groei).
- Betekenis van toerekening van opbrengsten en kosten ten opzichte van kasstroominformatie: operationeel resultaat en cashflow.
Kernbegrippen ondernemingsbestuur (corporate governance)
- Besturen: door richting te geven aan de organisatie (taak van bestuur).
- Beheersen: door de organisatie op koers te houden (taak van bestuur).
- Toezicht houden: op het bestuur en management van de onderneming (taak van bestuur en Raad van Commissarissen).
- Verantwoording afleggen: over de elementen besturen, beheersen en toezicht houden aan diegenen die een legitieme eise daartoe hebben (taak van bestuur en Raad van Commissarissen).
- De kern van de relatie tussen besturen, beheersen, toezicht houden en verantwoording afleggen is een machtsevenwicht.
- Agency theorie is van toepassing op ondernemingsbestuur: rol en bevoegdheden van aandeelhouders ten opzichte van rol en bevoegdheden van bestuur (en Raad van Commissarissen). Kernrisico's zijn een suboptimaal rendement, zelfverrijking van het management en gebrekkige transparantie.
- Risico's kun je accepteren, je kunt stoppen met de activiteit, tegenmaatregelen nemen, je kunt ze nemen of je kunt je er tegen verzekeren (vier t's: take, transfer, treat or terminate).
- Mechanismen vanuit agency risico's: monitoring door aandeelhouders en analisten (aandeelhoudersactivisme), toezicht, variabele beloning, concurrentie (dwingt tot efficiëntie), wetgeving en regulering (inclusief zelfregulering en corporate governance codes, heel veel regels zijn niet verplicht) en een overnamemarkt zonder beschermingsconstructies ("let the market decide").
- Angelsaksen versus continentalen: de eerste stroming vindt de beurs van aanzienlijk belang, stelt shareholders centraal (outsider-systeem), kiest voor de confrontatie en een korte termijn strategie en fungeert met toezichthoudende bestuursleden in één bestuur (one-tier) terwijl de tweede stroming de beurs van gering belang acht, stakeholders centraal stelt (insider-systeem), kiest voor consensus en een lange termijn strategie en fungeert met een toezichthouden en een uitvoerend besuur (two-tier). Vanuit de angelsaksen overheerst de roep om toezicht en interne beheersing, terwijl dat bij de continentalen een roep om vergroting van de invloed van aandeelhouders is. De eerste roep wint aan terrein ten opzichte van de tweede.
Financieel economische besturing van organisaties
- Doelstellingen van een profit-organisatie: winstmaximalisatie. Doelstellingen van een non-profit-organisatie: andere doelstellingen (indien volledig bereikt vervalt het bestaansrecht van de organisatie), integraal kostendekkend als randvoorwaarde.
- Door angst voor multi-interpreteerbare informatie is het verschil tussen financial accounting informatie en management accounting informatie bijna nihil.
- Verkoopprijs bepaal je in de markt, niet uitsluitend door een kostprijsberekening. De kostprijs is de basis voor beoordeling/beheersing van efficiency en beoordeling/verbetering effectiviteit.
- Management control omvat zowel accounting- als niet accounting-instrumenten en is gericht op het beïnvloeden van management en medewerkers met als doel het implementeren van de strategie c.q. het verbeteren van het resultaat.
- Financieel management is gericht op realisatie van de (financiële) doelstelling(en) van de organisatie (bijvoorbeeld kosten van kapitaal versus gewenst risicoprofiel) en omvat drie typen beslissingen: investeringsbeslissingen, financieringsbeslissingen en dividendbeslissingen. Beslissingen worden genomen op basis van valuation concepts zoals kasstroomberekeningen, rekening houdend met de tijdswaarde van geld.
- Fusies bestaan bijna niet. Het acquisitieproces voor overnames: besluitvormingsproces (strategische doelen, zoeken en doorlichten, strategische beoordeling en financiële beoordeling) en integratieproces (onderhandelen, overeenkomst, integratie).
- Generieke ontwikkelstappen bij prestatiemanagement: vaststellen object van analyse (afdeling, klantgroep en productiestaat), vaststellen gewenste informatie: informatieplan (welke informatie is relevant?), meetplan (maatstaf, meetwijze en norm) en actieplan (hoe invoeren?).
- Veel adviseurs hebben de neiging in de praktijk meningen en feiten met elkaar te vermengen. Opdrachtgevers hebben hier een ongelooflijke hekel aan (tenzij de relatie al heel goed is), consequentie: als je je mening geeft, zeg dan dan dat je mening geeft. Duidelijkheid geven ("Van ons mag u verwachten...") en complimenten voor goedlopende zaken zijn uitstekende middelen om de relatie te verbeteren. De kern kunnen aangeven ("Het gaat er natuurlijk om dat we meer resultaat gaan halen!") maakt ook indruk.
Sessie mentorgroep
Over goed opdrachtgeverschap: de adviseur kan hierin sturen door vooraf bij de opdrachtgever verwachtingen omtrent de inzet van de opdrachtgever te expliciteren. Gedurende de opdracht ontstaat altijd spanning tussen de planning zoals voorafgaand aan de opdracht opgesteld en het voorschrijdend inzicht: ook voor wat betreft de persoon van de betrokken adviseur (is de adviseur nog de 'juiste man of vrouw op de juiste plaats?'). Het managen van de relatie met de opdrachtgever is vaak lastig. Het helpt om als adviseur respect af te dwingen op basis van je professie.
Orde in chaos scheppen als taak van de adviseur
De complexiteit neemt voor bestuursleden en managers toe, prioriteitsstelling neemt af, tijdsdruk neemt toe en de wens van de aandeelhouder is van groter belang. Niet alle bestuursleden en managers zijn voldoende geëquipeerd om hierbinnen succesvol te opereren. Vragen die daarbij horen zijn 'Kan ik denken in netwerken?', 'Kan ik denken in niet-tastbare middelen?', en 'Kan ik denken in x-diversificatie en daardoor concurrentie uit onverwachte hoek voorzien?'. De context van een opdracht wordt bepaald door feiten, cijfers en objectiviteit. Een scherpe analyse van de context betekent wegblijven van subjectiviteit en waardenvrij analyseren. Het doel van het analyseren van de context door de adviseur is onzekerheidsreductie bij de opdrachtgever realiseren. Context is key.
Hoe vruchtbaar is de voedingsbodem?
Ben ik verbonden met het juiste adviesbureau en werk ik voor de juiste opdrachtgevers? Maturiteit ontstaat als de adviseur expert is van de context, inhoud is dan een middel om het proces te versnellen of te temporiseren. Bij voldoende affiniteit van de adviseur met deze regisseursrol ontstaat pure estetische schoonheid en een krachtig verhaal.
Over de beheersbaarheid van opdrachten (en de perceptie van de opdrachtgever in deze) is weinig geschreven.
