Reactie op de te bestuderen literatuur - Strategy maps (Kerklaan & Dresens, 2004)

Kerklaan en Dresens (2005) geven aan hoe onbegrip over de strategie tot een neerwaartse spiraal kan leiden: de top van een onderneming wil anderen betrekken bij het strategisch proces en nodigt daarom managers uit om op een concept-strategienota te reageren. Een strategienota is vaak abstract, weinig sprekend en weinig bedreigend, met als gevolg dat er weinig reactie op komt. Dit wordt door de top opgevat als een gebrek aan inzicht of interesse, waardoor de top zich genoodzaakt voelt verantwoordelijkheid te nemen en de strategie vast te stellen. Er onstaat daardoor afstand tussen de top en onderliggende (management)niveaus. De strategie van de onderneming blijft de zaak van de top van de onderneming, de strategie gaat niet leven en er is sprake van een gebrekkige betrokkenheid.

Bron: Kerklaan, L. & Dresens, D. (2005). Strategy maps: de ontbrekende schakel. (In: With, E. de & Traas L. (2005). Handboek Management Accounting. Deventer: Kluwer Financieel Management.).

De strategy map van Kaplan & Norton
Kaplan & Norton (2004) stellen dat de succesvolle uitvoering van een strategie drie componenten vereist:

1. Het meten van de strategie met behulp van de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996).
2. Het managen van de strategie middels het concept van de strategy focused organization (Kaplan & Norton, 2001).
3. Het voorzien in een beschrijving van de strategie met behulp van de strategy map (Kaplan & Norton, 2004): een visualisering van de verschillende elementen van de strategie. Dit krijgt de vorm van een model waarbij oorzaak- en gevolgrelaties tussen de elementen worden aangegeven. Daarmee is de strategy map een instrument dat tussen de strategie en de balanced scorecard instaat.

De verschillende door Kaplan & Norton ontwikkelde methodieken zijn in beginsel ontworpen voor profitorganisaties, uitgangspunten zijn dat wordt toegewerkt naar het behalen van een optimaal financieel resultaat en dat klanten duidelijk zijn te definiëren.

Het uitgangspunt welke de verschillende methodieken van Kaplan & Norton gemeenschappelijk hebben is de wijze waarop de missie van een onderneming (normatieve uitspraken) wordt vertaald naar een strategie (strategische uitspraken) welke wordt opgenomen in een balanced score card (perspectieven en hun doelen). In de praktijk blijkt de vertaalslag lastig, zeker wanneer het niet duidelijk is hoe de verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken. Om dezelfde reden is het vaak niet eenvoudig een mooi gebalanceerde scorecard met geod geoperationaliseerde succesfactoren op te stellen. De visie achter de strategy map is dan ook het expliciteren van interne factoren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Daarmee is het instrument volgens Kaplan & Norton het verbindende element tussen de strategie en de operationalisering ervan in toetsbare indicatoren.

Financieel
Omzetgroei door: meer verkopen aan bestaande klanten van het huidige producten- of dienstenpakket door het verdiepen van de relatie, of door cross-selling van additionele producten of diensten, verkopen aan klanten in nieuwe segmenten of verkopen van nieuwe producten. Let op: resultaat vaak op de lange termijn.

Verbetering van de productiviteit door: de kosten te verlagen door het verminderen van de directe en indirecte uitgaven of het efficiënter gebruiken van financiële en vaste activa. Let op: resultaat vaak op de korte termijn.

Klanten
Mogelijkheden bij het bepalen van de klantwaardepropositie: lage kosten, productleiderschap, complete oplossingen of system lock in (hoge overstapkosten voor klanten).

Interne processen
Interne processen zijn nodig om de waardepropositie aan de klant te realiseren en aandacht voor interne processen leidt tot verlaging van kosten en verbetering van processen, en dus tot een verhoging van de productiviteit. Klantmanagmentprocessen omvat het selecteren van de klanten, het acquireren van geselecteerde klanten, het behouden van klant en het verhogen van omzet en afzet bij de bestaande klanten.Innovatieve processen omvat het identificeren van mogelijkheden en kansen voor nieuwe producten, het managen van de R&D portfolio, het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en het op de markt zetten van deze nieuwe producten en diensten. Operationele processen zijn de dagelijkse primaire processen waarmee een organisatie producten en diensten realiseert en levert aan de klant. Sociale en maatschappelijke processen helpen de organisatie het recht te behouden om te opereren in de maatschappij waarin ze actief zijn.

Medewerkers/leren
In essentie gaat medewerkers/leren om drie kernbegrippen: het menselijk kapitaal, ofwel de aanwezigheid en beschikbaarheid van vaardigheden, talent en kennis die nodig zijn voor het ondersteunen van de strategie, het informatiekapitaal, ofwel de beschikbaarheid van informatiesystemen, netwerken en infrastructuur benodigd om de strategie te ondersteunen en het veranderingspotentieel, ofwel de mate van bekwaamheid van de organisatie om het veranderproces dat nodig is om de strategie adequaat uit te kunnen voeren, te initiëren, te faciliteren en voort te zetten.

Na het ontwikkelen van een strategy map kan aan de hand van een eenvoudige checklist de bruikbaarheid ervan worden bepaald:

Laat de strategy map...

• de businessformule duidelijk zien?
• een sluitend beeld van de strategie zien?
• aannemelijke oorzaak- en gevolgrelaties zien?
• concrete strategische doelstellingen zien?
• herkenbare kritieke succesfactoren zien?

Biedt de strategy map...

• de opstap naar meetbare indicatoren?
• een communicatiemogelijkheid voor de strategie?

Bron: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.