Het realiseren van synergie in het algemeen en horzontale synergie in het bijzonder gaat volgens Hans Wijers in concerns gepaard met allerlei buitengewoon complexe, maar ook fascinerende strategisch-organisatorische vraagstukken.
Het perspectief van de businessunitmanager
- Welk belang moet ik primair dienen, dat van mijn eigen businessunit of dat van het concern in zijn totaliteit?
- Is het belang van het concern eigenlijk wel iets anders dan van mijn eigen businessunit? Uiteindelijk als ik succesvol ben met mijn activiteit, draag ik toch bij aan het totaal?
- Maar als dat zo is, waarom maakt mijn divisie of businessunit eigenlijk deel uit van dit concern, sterker nog, waarom bestaat dit concern überhaupt?
- Kan ik vanuit mijn positie waarde toevoegen aan de verschillende concernonderdelen, en zo ja, hoe?
- Mag ik managers van zeer succesvolle concernonderdelen onder druk zetten om bijvoorbeeld mensen en kennis te delen of gooi ik dan 'het kind met het badwater weg'?
- Hoe stel ik vast dat de opbrengsten die voor het concern worden gegenereerd opwegen tegen de kosten van de corporate organisatie?
- Als ik voorgaande vraag niet overtuigend kan beantwoorden, wat is dan eigenlijk de reden dat dit concern bestaat?
Redenen dat synergiepotentieel niet wordt gerealiseerd
Het verschijnsel synergie wordt gedefinieerd als de prestaties van het concern in zijn totaliteit groter dan de som van de samenstellende onderdelen is. Redenen dat synergiepotentieel niet wordt gerealiseerd kunnen liggen in managementtechnieken die in andere sectoren of industrieën toch minder waardevol blijken en schaalvoordelen die niet blijken te bestaan of realiseerbaar zijn. Ook kan het zijn dat het nastreven van synergie tot allerlei niet voorziene kosten leidt: grote staven met hoog opgeleide academici, complexe organisatiestructuren met driedubbele matrices, die de aandacht van lijnmanagement van zijn hoofdtaken - voor zover die nog duidelijk waren - afleiden. Horizontale synergie is complex, aldus Wijers, omdat het naar zijn aard ambivalent is: organisaties zijn gedecentraliseerd om maximale focus van een business unit te verkrijgen op bepaalde product-markt-combinaties. Tevens is synergie lastig te kwantificeren, zowel aan de kosten- als de opbrengstenkant. En als de opbrengsten duidelijk zijn, blijkt vaak dat één businessunit substantieel voordeel heeft terwijl het effect bij een ander slechts marginaal is.
Het dilemma van de concernleiding
Als de concernleiding probeert tegen de zin van de businessunitmanagers in synergie te creëren dan kan dat tot verzet leiden, tot verlies van verantwoordelijkheden voor de resultaten van de businessunits en zelfs tot vertrek van talent. Anderzijds is het de plicht van het concern om vanuit het concern zoveel waarde aan de onderdelen toe te voegen, dat ze beter presteren dan een zelfstandige onderneming of als onderdeel van een ander concern.
Synergie van de jaren zestig tot midden jaren negentig vorige eeuw
Hans Wijers schetst een korte geschiedenis van het streven naar synergie, waarbij vanaf het einde van de jaren zestig en vooral in de jaren zeventig van de vorige eeuw een forse diversificatiegolf optrad. Na deze golf volgde een terugkeer naar kernactiviteiten endecentralisatie in kleine, flexibele business units. Concernstrategie beperkte zich meer tot portfoliomanagement en het aansturen van zeer autonome business units op armlengte afstand. Midden jaren negentig blijkt de vraag hoe interdependenties binnen het concern te managen nog steeds actueel, mede als gevolg van technologische ontwikkeling als bron voor nieuw synergetisch potentieel en multibusiness concurrentie tussen concerns.
