Negen waardevolle bevindingen van Goold, Campbell & Alexander over de toegevoegde waarde van het hoofdkantoor:
1. Een hoofdkantoor rechtvaardigen kan alleen als kan worden aangetoond dat het hoofdkantoor waarde toevoegt
Onder een hoofdkantoor worden verstaan alle managementniveau's die geen onderdeel zijn van businessunits met eigen omzetverantwoordelijkheden en klantcontacten. Hoofdkantoren veroorzaken kosten (overhead, rapportagekosten) zonder dat daar direct opbrengsten tegenover staan. Management buy-outs en spin-off bedrijven dragen verder bij aan onder businesssunits voorkomende overtuiging dat zij ook zonder hoofdkantoor - en wellicht zelfs beter - zouden presteren. De enige manier voor een hoofdkantoor om haar bestaan te rechtvaardigen is derhalve met voordelen als schaalvergroting (shared services) en betere besluitvorming toegevoerde waarde aan te tonen.
Het aantonen van toegevoegde waarde legt de nadruk op of en zoja hoe activiteiten van het hoofdkantoor waarde toevoegen. Bureaucratische routines zonder toegevoegde waarde dienen te worden geëlimineerd.
2. Het concurrentievoordeel van het hoofdkantoor is relatief ten opzichte van mogelijke andere hoofdkantoren
Omdat ook hoofdkantoren zich in een competitieve omgeving bevinden is het voor een hoofdkantoor niet afdoende waarde toe te voegen. Een hoofdkantoor moet namelijk meer waarde toevoegen dan een ander hoofdkantoor zou toevoegen. Daarmee ondersteunen zij de business units in het behalen van concurrentievoordeel.
De doelstelling om waarde toe te voegen aan de businessunits in de portfolio van de onderneming is een belangrijker element van de ondernemingsstrategie dan bijvoorbeeld het versnellen van de groei, het balanceren van de portfolio over markten of geografische sectoren, het verdelen van risico's en zelfs belangrijker dan het streven naar continuïteit. Deze elementen zijn uiteraard van belang, maar alleen in relatie tot het toevoegen van waarde door het hoofdkantoor.
3. Waardevernietiging is onvermijdelijk en vraagt om een gedisciplineerd hoofdkantoor: minimale waardevernietiging en maximale waardecreatie
De kosten die door het hoofdkantoor worden gegenereerd vernietigen een deel van de waarde die de onderneming toevoegt. Daarnaast heeft een raad van bestuur beperkte tijd en rationaliteit bij het beoordelen van de prestaties van businessunits. Businessunits en haar managers hebben verder belang bij het presenteren van de prestaties in een zo gunstig mogelijk daglicht, aangezien zij onderling concurreren om kapitaal ten behoeve van investeringen en persoonlijke promoties. Een bijkomende factor is de waarneming dat businessunits vaker te maken hebben met initiatieven tot kostenreductie dan hoofdkantoren.
Het besef van waardevernietiging door het hoofdkantoor zou tot meer discipline moeten leiden. Het hoofdkantoor moet zich bijvoorbeeld alleen met een businessunit bemoeien als de bemoeienis tot meer toegevoegde waarde leidt en als de activiteiten van een businessunit onvoldoende passen bij de activiteiten van de onderneming als geheel dienen deze door een demerger of spin-off afgestoten te worden.
4. Het potentieel voor horizontale synergieën wordt systematisch overschat
Het onderzoek van Goold, Campbell & Alexander leert dat veel interventies van het hoofdkantoor om horizontale synergieën tussen businessunits te realiseren in een netto negatieve waarde resulteren. Voor het vormen van allianties, joint ventures, licensering van technologie, gedeelde best practices, gecombineerde onderhandelingsmacht, shared services, afstemming van strategieën of fuseren hebben business units in principe geen hoofdkantoor nodig. Waarde wordt veelal één-op-één gecreëerd tussen hoofdkantoor en businessunit (verticale synergie).
Een zeer beperkt aantal horizontale synergieën vraagt om interventies van een hoofdkantoor. Dit betekent voor de relaties tussen businessunits een streven naar marktwerking. Met deze mindset kan realistischer naar het potentieel voor horizontale synergieën worden gekeken.
5. Waardecreatie vraagt om competenties van het hoofdkantoor in relatie met kansen voor businessunits
Het door het hoofdkantoor creëren van waarde is alleen mogelijk als het hoofdkantoor een mogelijkheid voor prestatieverbetering voor een businessunit ziet en hierin een rol heeft bij de realiseren ervan, als het hoofdkantoor over de competenties beschikt die nodig zijn om de rol te vervullen, als het hoofdkantoor voldoende kennis van de bedrijfsmatige omgeving van de business unit heeft en voldoende discipline om waardevernietigende interventies te vermijden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de specifieke competenties van een voorzitter van een raad van bestuur bepalend zijn voor het formuleren van de ondernemingsstrategie.
Mogelijkheden voor waardecreatie doen zich voor als het businessunitmanagement onderpresteert, als kansen in de markt zich voordoen die zonder hulp van het hoofdkantoor lastig te kapitaliseren zijn en als het hoofdkantoor over onderscheidende middelen beschikt. Het is hierbij belangrijk niet alle mogelijkheden na te streven maar de aandacht van het hoofdkantoor te focussen op die mogelijkheden die het onderscheid zullen maken.
6. Hoofdkantoren en managementprocessen volgen strategie en niet noodzakelijkerwijs best practice
Voor managementprocessen op hoofdkantoren - denk aan planning, goedkeuring voor investeringen, bepaling van prestatiedoelstellingen en monitoring - bestaan geen generieke best practices of een best practice formatieplan. Persoonlijke vaardigheden en culturele aspecten hebben een grote invloed op welke best practice werkt en welke niet.
De formatiegrootte, bezetting en organisatiestructuur van het hoofdkantoor op basis van best practices bepalen leidt niet tot een succesvolle invulling van de rol van een hoofdkantoor omdat deze in de eerste plaats afhangen van de ondernemingsstrategie.
7. Diversiteit in de aansluiting tussen aanpak van het hoofdkantoor en de behoeften van de verschillende businessunits is niet wenselijk
De mate van diversiteit wordt gemeten in termen van de verschillen tussen de aanpak van het hoofdkantoor en de mogelijkheden voor waardecreatie door het hoofdkantoor bij businessunits in de portfolio van de onderneming. Een onderneming heeft een dominante logica voor wat betreft deze aanpak en deze werkt bij alle onderliggende businessunits gegeven een bepaalde lage mate van diversiteit.
De onderneming is het meest succesvol als zij erin slaagt een portfolio op te bouwen met businessunits die gebaat zijn bij de op de dominate logica gestoelde aanpak van het hoofdkantoor.
8. Innoveren zonder de realiteit te verliezen
Een onderneming is gebaat bij een continue zoektocht naar nieuwe kansen en een betrokken hoofdkantoor dat haar vaardigheden en competenties verbetert. De zoektocht dient zeker niet te nauw worden uitgevoerd, maar de resultaten moeten altijd passen bij de bestaande product-marktcombinaties. Overambitieuze ondernemingen renderen beter als zij kiezen voor nieuwe combinaties die passen bij de bestaande.
Innovatie in een stagnerende markt kan plaatsvinden door nieuwe hoofdkantoorvaardigheden aan te leren, door in de grensgebieden te diversificeren of te focussen op een smaller segment.
9. Het ontwerpen van businessunits is van belang bij waardecreatie door het hoofdkantoor
Voor een businessunit geldt dat de grenzen bepalen welke groeperingen van activiteiten door één en hetzelfde management team worden aangestuurd en welke worden samengevoegd voor prestatiemeting en rapportage, welke entiteiten aan het hoofdkantoor zullen rapporteren en waarvoor het hoofdkantoor waarde dient toe te voegen en welke potentiële horizontale synergieën ontstaan. Het ontwerp van een businessunit kan verhullend of onthullend richting het hoofdkantoor werken en creëert daarmee een mogelijkheid voor waardevernietiging of waardecreatie.
Bij het ontwerpen van businessunits is het van belang de nadruk te leggen op waardecreatie door het hoofdkantoor en verschillende ontwerpen hierop te beoordelen.
Bron: Goold, M. , Campbell, A. & Alexander, M. (1998). Corporate Strategy and Parenting Theory. Long Range Planning, 31(2), 308-314.
