- Strategische planning (strategic planning)
- Strategische beheersing (strategic control)
- Financiële beheersing (financial control)
Een juiste keuze voor één van de drie stijlen is situationeel bepaald.
ad 1.
Sterkte punten van strategische planning
- Het hoofdkantoor zet in het strategisch planningsproces van business units middelen in om het evenwicht te behouden tussen centraal en decentraal, bijvoorbeeld het laten overlappen van centrale en decentrale verantwoordelijkheden zodat gedwongen afstemming ontstaat;
- Het creëren van business units overlappende strategieën wordt bevorderd door de betrokkenheid van centrale managers en staff;
- Het moedigt het ontwikkelen van ambitieuze strategieën aan en bevrijdt business units van de op door de kortere termijn gedreven rendementsdruk van kapitaalmarkten;
- Overeenstemming tussen hoofdkantoor en business unit creëert een gedeelde doelsbestemming die het motiveren van de uitvoerende medewerkers ondersteunt.
Zwakke punten van strategische planning
- Het motiveren van managers werkzaam bij business units wordt bemoeilijkt door de grote hoeveelheid betrokkenen bij het strategieformuleringsproces. Iedere betrokkene probeert vaak zijn eigen stempel te drukken op de uitkomsten, waardoor het proces omslachtig, frustrerend en kostbaar kan worden;
- Een afname van de autonomie van de business unit is onwenselijk wanneer dat betekent dat de afstand tussen het hoofdkantoor en de markt te groot wordt en daarmee de flexibiliteit;
- Het uitvoerige besluitvormingsproces beperkt in belangrijke mate de mogelijkheden die de onderneming heeft om snel op een veranderende marktvraag in te spelen;
- Doordat het hoofdkantoor investeert in een bepaalde richting en vaak geen volledig begrip heeft van contextuele factoren, houden ondernemingen langer vast aan een strategie die geen winst oplevert. Dit komt met name veel voor in sterk gediversificeerde ondernemingen.
Sterke punten van strategische beheersing
- Faciliteert zowel de totstandkoming van strategieën gericht op het realiseren van nieuwe toegevoegde waarde, als de realisatie van financiële doelstellingen;
- Naast een strategisch plan wordt gewerkt met een financieel budget, hetgeen bijdraagt aan het vinden van een balans tussen het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten en het genereren van omzet;
- Centrale sturing op een gediversificeerde productportfolio is mogelijk.
- De dubbelzinnigheid van enerzijds vrijheid en anderzijds beheersing maakt het lastig de balans te vinden tussen decentralisatie en centralisatie en de resultaten toe te rekenen aan inspanningen;
- Een uitvoerig planningsproces ontstaat doordat de strategie decentraal wordt geformuleerd en centraal wordt goedgekeurd;
- Het realiseren van de strategie wordt op het hoofdkantoor gemonitord met behulp van strategische mijlpalen. Tussen strategische mijlpalen en financiële prestatieindicatoren kunnen spanningen ontstaan, waardoor iedere produktmarktcombinatie in de portfolio geclassificeerd wil worden als groeicombinatie.
Sterke punten van financiële beheersing
- Het motiveren van managers werkzaam bij business units wordt versterkt, ook wanneer het gaat om het verbeteren van de korte termijn financiële prestaties van de business units. De doelstellingen zijn eenduidig en helder en terugverdientijden relatief kort, doordat afwijkingen door het hoofdkantoor snel worden opgepikt en tot doortastende vragen aan de business units leiden. Van ineffectieve strategieën wordt door business units snel afscheid genomen, doordat business units daarmee niet in staat zijn hun doelstellingen te behalen;
- Het draagt bij aan het ontwikkelen van leidinggevenden, doordat winstverantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie wordt belegd en toekomstig leidinggevenden zo vroeg mogelijk zoveel mogelijk ervaring kunnen opdoen;
- Het beheren van een diverse portfolio vindt op effectieve wijze plaats, doordat het hoofdkantoor niet op de hoogte hoeft te zijn van alle concurrenten en alle ontwikkelingen in relevante markten.
Zwakke punten van financiële beheersing
- Strategieën en investeringen met lange doorlooptijden en terugverdientijden verdienen vaak niet de voorkeur, waardoor ondernemingen kwetsbaarder zijn voor concurrenten die zich committeren aan lange termijn strategie;
- Groei wordt met name gekocht, en komt in mindere mate autonoom totstand.
- Potentiële synergievoordelen tussen business units onderling zijn moeilijk te realiseren;
- Interne beheersingssystemen beperken de flexibiliteit van de organisatie, en simpelweg blijven voldoen aan financiële doelstellingen conflicteert met een adaptieve strategie.
De drie stijlen komen allen tegemoet aan de behoefte van de bestuurders aan daadkrachtig centraal leiderschap, samenhang in de business unit strategieën waarin meerdere perspectieven worden samengebracht, zorgvuldige besluitvorming, lange termijn denken en flexibiliteit. Ook hechten de bestuurders van ondernemingen veel waarde aan zelfstandig business unit managent, heldere verantwoordelijkheden, opportunisme en ondernemerschap, superieure korte termijn resultaten en stevige interne controle. Tussen deze twee groepen behoeften bestaat spanning, waardoor het vinden van de juiste balans op basis van de kenmerken van de bedrijfsmatige omgeving en de mensen die voor de onderneming werken essentieel blijft.
Bron: Goold, M. & Campbell, A. (1987). Many Best Ways to Make Strategy. Harvard Business Review, November-December, 70-76.
