Het bij de groei achterblijven van een organisatie kan - met enige vereenvoudiging - op drie momenten worden vastgesteld:
- na een pioniersfase,
- na een groeifase en
- tijdens een volwassenheidsfase.
Professionalisering na een pioniersfase
Kenmerken van het bereiken van de grenzen van het pioniersbedrijf (€5-€20 miljoen omzet per jaar, tot 50 medewerkers):
- de oprichter/eigenaar is niet langer in staat zelf alle voorkomende taken uit te voeren;
- de oprichter/eigenaar is niet voldoende in staat te delegeren omdat er weinig of geen werknemers zijn waaraan hij iets kan delegeren;
- de oprichter/eigenaar is niet voldoende in staat minder zelf taken uit te voeren en meer leiding te geven omdat de informele organisatie dit niet toelaat;
- de medewerkers kunnen de vragen van klanten, leveranciers en medewerkers niet langer met informele communicatie en toewijding alleen beantwoorden;
- de onderneming kan op de huidige werkwijze niet aan genoeg liquide middelen komen om geen verlies te lijden of kapitaalgoederen te financieren; en/of
- de onderneming kan in de huidige omvang niet voor voldoende cashflow zorgen om een lonend rendement op inspanningen en investeringen te verkrijgen.
Oplossingsrichtingen
- het aantrekken van medewerkers die zich specifiek gaan bezighouden met een samenhangend geheel van functionele taken;
- het aantrekken van managers die de oprichter/eigenaar ontlasten door managementverantwoordelijkheden over te nemen en sterk te dirigeren;
- het opleggen van taakstellende budgetten en prestatienormen en meer delegeren van taken en bijbehorende bevoegdheden naar lagere niveaus;
- het herontwerpen van de organisatie naar een functionele structuur met gecentraliseerde besluitvorming;
- het door middel van een management buy-out overdragen van de onderneming aan een nieuwe eigenaar; en/of
- het aantrekken van aanvullend krediet voor compensatie van aanloopverliezen of financiering van kapitaalgoederen.
Professionalisering na een groeifase
Kenmerken van het bereiken van de grenzen van de afdelingsgewijze opbouw (€20-€100 miljoen omzet per jaar, vanaf 50 medewerkers) :
- het management lijkt niet in staat te kiezen tussen het uitbouwen van de verworven positie of het stabiel en winstgevend houden van de onderneming;
- het management is onvoldoende in staat met toepassing van doelmatig management de concurrentiepositie te versterken en de marktpositie te verbeteren;
- de directeur-grootaandeelhouder krijgt door delegatie en groeiende omvang en complexiteit het gevoel sturing over de samentstellende delen te verliezen;
- de directeur-grootaandeelhouder hanteert een wijze van leidinggeven die onvoldoende aansluit op de groeiende diversiteit van de bedrijfsactiviteiten; en/of
- de onderneming creëert onvoldoende liquiditeit om aan de zware eisen die de groei aan de onderneming stelt te voldoen.
Oplossingsrichtingen
- het aantrekken van middle-managers waardoor de positie van het bedrijf in de markt kan worden geconsolideerd;
- het introduceren van ondersteunende bedrijfsactiviteiten zoals financieel management, IT management en human resource management;
- het verder specialiseren van functionele bedrijfsactiviteiten naar klantsegmenten of geografische markten;
- het introduceren van een meer logische arbeidsverdeling en coördinatie;
- het realiseren van een betere beheersing van bedrijfsprocessen door meer verfijnde informatiesystemen en planningsmethodieken;
- het herontwerpen van de organisatie op basis van een andere primaire indeling naar een gedecentraliseerde divisievorm;
- het introduceren van intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering;
- het kiezen voor opsplitsing of unbundling van de onderneming of buy-out van het zittend management; en/of
- het aantrekken van additioneel vreemd vermogen, het beheersen van de kosten en het vergroten van het rendement op investeringen.
Professionalisering tijdens een volwassenheidsfase
Kenmerken van het bereiken van de grenzen van de volgroeide organisatie (vanaf €100 miljoen omzet per jaar, vanaf 200 medewerkers):
- het management verliest door toepassing van budgettering, strategische planning, standaardisatie en systemen steeds meer de ondernemingsgeest;
- het divisiemanagement krijgt door een grotere onderlinge afstand steeds minder vertrouwen in de effectiviteit van systemen en programma's;
- de directie houdt zichzelf steeds meer bezig met een soort memocultuur zonder daarmee het effectief functioneren te bevorderen;
- de directie begint door het steeds zelfstandiger optreden van het divisiemanagement het gevoel te krijgen los te staan van de eigenlijke bedrijfsactiviteiten;
- de medewerkers vertonen door gebrekkige samenwerking minder spontaan gedrag bij het werken in teams en het constructief omgaan met tegenstellingen;
- de onderneming lijdt aan afnemend innovatief vermogen doordat naleving van de juiste procedure belangrijker wordt dan efficiënte probleemoplossing;
- de onderneming streeft vanwege haar omvangrijke marktaandeel steeds krachtiger naar het vermijden van risico's en krijgt te maken met verstarring;
- de onderneming focust zich steeds meer op efficiency waardoor verzakelijking en automatisering resulteert in een sociale identiteitscrisis; en/of
- de onderneming stoot teveel taken af of besteedt deze uit omdat deskundigheid en opvangcapaciteit van de resterende organisatie wordt overschat.
Oplossingsrichtingen
- het introduceren van nieuwe coördinatievoorzieningen en het terugdringen van het aantal besturingsniveaus;
- het realiseren van effectieve samenwerking tussen afdelingen, werkgroepen en door effectief werkoverleg en andere vormen van communicatie;
- het introduceren van sociale controle en zelfdiscipline gericht op resultaten ter vervanging van formele controle gericht op het vermijden van risico's;
- het trainen van managers en medewerkers in samenwerkingsvaardigheden en conflicthantering;
- het introduceren van een toezichthoudende raad van commissarissen gericht op effectiviteit van de directie;
- het herontwerpen van de organisatie op basis van een streven naar hernieuwd ondernemerschap naar een gedecentraliseerde businessunit vorm;
- het realiseren van een stijl van leidinggeven die gericht is op versterking van eenheden aan de basis en het bereiken van synergie;
- het hebben van aandacht voor cultuur, leiderschap en menselijkheid in organisaties;
- het aangaan van een megafusie of het doen van overnames;
- het creëren van samenwerking in netwerken of allianties;
- het kiezen voor rebundling van de onderneming.
bron: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien: over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education.
