Reactie op de te bestuderen literatuur - Waarom veranderingsprogramma's geen verandering teweegbrengen (Beer, Eisenstat & Spector, 1990)

Volgens Beer, Eisenstat & Spector (1990) begrijpen veel senior managers dat verandering noodzakelijk is in een veranderende marktomgeving. Tegelijkertijd weten ze vaak niet wat er voor nodig is om die tot stand te brengen. Ze gaan ervan uit dat vernieuwing het produkt is van veranderingsprogramma's op ondernemingsniveau. En dat ze, om het gedrag van werknemers te transformeren, de formele structuren en systemen van de onderneming moeten wijzigen.

De meest succesvolle veranderingsoperaties beginnen echter in de periferie van een onderneming, in één fabriek of divsie. Zulke operaties worden geleid door managers, niet door de ondernemingsleider of centrale staffunctionarissen. En deze managers leggen zich niet toe op het veranderen van formele structuren en systemen, maar op het treffen van organisatorische ad hoc-maatregelen waarmee concrete problemen kunnen worden opgelost.

Vervolgens beschrijven Beer, Eisenstat & Spector (1990) een veranderingsproces in zes stappen dat ze het 'kritieke pad' noemen.

1. Mobiliseer de betrokkenheid bij het veranderingsproces door middel van een gezamenlijke diagnose van bedrijfsproblemen.
2. Ontwikkel een gemeenschappelijke visie op de organisatorische en bestuurlijke vereisten voor een sterke concurrentiepositie.
3. Zorg voor consensus met betrekking tot de nieuwe visie, voor competentie bij de uitvoering en voor cohesie om de continuïteit te waarborgen.
4. Breid de reorganisatie uit naar alle afdelingen zonder van bovenaf druk uit te oefenen.
5. Institutionaliseer de reorganisatie door middel van formele beleidsprincipes, systemen en structuren.
6. Evalueer strategieën en stel ze bij om problemen in het reorganisatieproces op te lossen.

Bron: Beer, M., Eisenstat, R.A. & Spector, B. (1990). Why Change Programs Don't Produce Change. Harvard Business Review, November-December, 158-166.