Het bepalen van de toegevoegde waarde van het concern
- Wat is de identiteit en het bestaansrecht van het concern?
- Met welke soorten van activiteiten, met welke samenhang en in welke geografische gebieden willen we en kunnen we als concern kansrijke posities opbouwen? Met welke activiteiten of in welke landen moeten we stoppen, omdat we anders de succesvolle ontwikkeling van de overige activiteiten in de weg staan?
- In welke mate slaagt het concern er in op de markt voor topmanagementtalent een zo'n goede naam op te bouwen dat het concern in concurrentie met anderen makkelijker topmensen weet aan te trekken en aan zich te binden?
- Slaagt het concern er in een balans te vinden tussen controle of beheersing en vrijheid en ondernemerschap?
ad 1. Een missie vormt het bindend element en dwingt tot nadenken over de samenhang in de activiteiten binnen het concern. Indien het ontdekken of definiëren van een missie lastig blijkt, of de missie blijft in algemeenheden hangen, dan ontbreekt vaak de samenhang.
ad 2. Het opbouwen van kansrijke posities heeft, behalve met de missie, ook te maken met de beschikbaarheid van management, technologieën, kennis, competenties en financiële slagkracht.
ad 3. De topleiding is overigens nog niet klaar als de juiste mensen op de juiste plek zitten, want ook heel goede mensen hebben nog behoefte aan bepaalde vormen van sturing. Zij zullen stellig gestimuleerd worden als zij van tijd tot tijd worden geconfronteerd en uitgedaagd met de juiste strategische en organisatorische vraagstukken.
ad 4. De voortdurende noodzaak om zich aan de buitenwereld te verantwoorden kan een concernleiding ertoe brengen met zware interne controlesystemen te werken om te voorkomen dat er iets misgaat zonder dat ze het tijdig weten. Maar diezelfde controlesystemen kunnen ertoe leiden dat het plezier om daar te werken er wel afgaat. Een alternatief is het onderhouden van open communicatielijnen waardoor via informele contacten tijdige informatie-uitwisseling totstandkomt.
Van Londen & Cools refereren aan Campbell wanneer zij stellen dat ondernemingen die over een langere tijd goede resultaten en groei laten zien missieverklaringen hebben die zowel het hoofd als het hart aanspreken.
Bron: Campbell, A. & Nash, L.L. (1992). A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation. Harlow: Addison-Wesley.
Tevens wordt Collins door Van Londen & Cools aangehaald: volgens Collins moeten drie prangende vragen worden beantwoord om de missie te kunnen vatten. De drie vragen zijn:
- Met welke activiteiten of competenties kunnen we potentieel de (wereld)top behalen?
- Welke zijn dan de belangrijkste economische sturingsvariabelen (bijvoorbeeld winst per medewerker in plaats van rendement op investering)?
- Waar lopen onze topmedewerkers echt warm voor?
