Fusies, overnames en afstoten van bedrijfactiviteiten
Van Londen & Cools spreken over een transformatieproces wanneer bedrijven hun portfolio structureel aanpassen ('écht afscheid nemen betekent de oorspronkelijke kern van de onderneming loslaten') als de kernactiviteiten wel rendabel zijn maar onvoldoende groeipotentie hebben. Zij stellen daarbij de vragen 'Wat houd je vast?', 'Wat laat je los?' en 'Waarom?'.
Centraal/decentraal
Tussen centraal en decentraal bestaat spanning: wat wil de Raad van Bestuur en de staf (centraal) versus wat wil de directie van de werkmaatschappij (decentraal). Meestal willen ze niet hetzelfde, werkmaatschappijen hebben behoefte aan vrijheid van handelen en meer geld voor investeringen terwijl de Raad van Bestuur vrijheden wil inperken en het geld dat de ene werkmaatschappij opbrengt wil afromen voor investeringen elders. Bovendien wil de Raad van Bestuur een door het concern vastgesteld rendement zien, terwijl directies van werkmaatschappijen vaak uitleggen dat die rendementseis voor hun branche veel te hoog is, zeker als ook nog sterk moet worden gegroeid. Een voorbeeld van decentralisatie is een diversificatiestrategie, een voorbeeld van centralisatie is de terugkeer naar kernactivititeiten. Drijvende kracht hierachter is de filosofie dat vanuit de aandeelhouder gezien een onderneming niet zelf aan risicospreiding hoeft te doen, dat kunnen aandeelhouders immers prima zelf.
Portfolioanalyse
Wanneer diversificatie als strategie belangrijker wordt gevonden, wordt de BCG-matrix als hulpmiddel ook belangrijker. De BCG-matrix was op basis van statistisch onderzoek ontwikkeld door Bruce Henderson, oprichter van The Boston Consulting Group. In zijn eenvoud is de BCG-matrix geniaal: rubriceer de activiteiten van een concern in een viertal categorieën, die bepaald worden door de marktgroei van die activiteit en door het (relatieve) marktaandeel dat de werkmaatschappij van het betreffende concern in die markt heeft. De combinaties zijn dan snel gemaakt: hoge markt groei/hoog marktaandeel (stars), lage marktgroei/hoog marktaandeel (cash cows), hoge marktgroei/laag marktaandeel (question marks) en lage marktgroei/laag marktaandeel (dogs). Het rubriceren van concernactiviteiten in deze matrix kan een onthullende activiteite zijn: een concern kan dan wel heel groot zijn, maar als de meeste activiteiten of enkele grote (veel vermogen, veel mensen) zich in de categorie dogs of cash cows bevinden, is er een fors probleem. Waar moet de toekomstige groei vandaan komen?
Vaak zijn de uitkomsten van een portfolioanalyse door interne of externe adviseurs gepresenteerd, zonder dat zij zich daarbij hebben afgevraagd wat de impact zou zijn op de mensen die voor een dog of een cash cow binnen het concern bleken te werken. Daarbij komt dat het definiëren van de relevante markt lastig is: bij een te brede marktdefiniëring kom je vanzelf op een laag marktaandeel uit, bij een te enge definiëring op een hoog marktaandeel.
Synergie
Synergie wordt door Van Londen & Cools gedefinieerd als het onderling positief beïnvloeden van activiteiten als die naast elkaar bestaan: het bereiken van voordelen door samenhang. Horizontale synergie kan worden bereikt door samenwerking tussen werkmaatschappijen onderling, terwijl verticale synergie kan worden bereikt binnen de één-op-één relatie tussen de concernleiding en de directies van werkmaatschappijen. Combinaties van activiteiten kunnen een sterkere positie of beter rendement opleveren, omdat bijvoorbeeld kosten worden bespaard, een sterke positie op de afzetmarkten wordt bereikt en/of efficiënt gebruik wordt gemaakt van ontwikkeling en onderzoek. Maar, zo stellen Van Londen & Cools, synergie is iets waar je met verstand van zaken mee om moet gaan, omdat het anders alleen maar problemen oplevert. Deze worden in hoofdzaak veroorzaakt door twee onafhankelijk van elkaar staande redenen. De eerste is een gebrek aan inzicht van de topleiding in de dagelijkse praktijk binnen de werkmaatschappijen. De tweede is dat bij goede samenwerking binnen een concern alle partijen voordeel moeten behalen (wat veelal niet zo is).
Internationalisatie
Internationalisatie is eigenlijk een vorm van geografische diversificatie: spreiding van de risico's over regio's heen. Risicospreiding is als argument voor internationalisatie voorbijgestreefd door schaalvergroting. Voor veel producten is aanzienlijke schaal noodzakelijk om de investeringen in onderzoek en ontwikkeling en/of marketing terug te verdienen. Het proces van schaalvergroting verloopt sneller onder grote concurrentiedruk. De behoefte aan schaalvergroting is een belangrijke reden waarom het met diversificatie mis kan lopen: het is in sommige gevallen simpelweg onmogelijk om over de gehele breedte van de portfolio een schaal te bereiken die concurrentie op kostleiderschap kansrijk maakt. Vaak komen bestuurders en ondernemers daarom tot de conclusie: voor de kernactiviteiten de juiste schaal en nieuwe groeigebieden zoeken en van de overige activiteiten afscheid nemen. Deze kern wordt vaak nogal breed gedefinieerd: alle activititeiten waar nú een goed rendement op wordt gehaald worden tot kern gebombardeerd. Een goed rendement nú betekent nog geenszins een goed rendement met voldoende groeipotentieel voor de toekomst.
De rol van de aandelenkoers
De aandelenkoers heeft een groot belang op de concernstrategie. Redenen hiervoor zijn ondermeer dat een hoge beurskoers nodig is om overnames goed te kunnen financieren of tegen redelijke voorwaarden aandelen voor verdere expansie uitgegeven kunnen worden. Ook is een hoge beurskoers het enige effectieve middel om de onderneming te wapenen tegen een ongewenste overname.
Bron: Londen, H. van & Cools, K. (2002). Vasthouden of loslaten. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
