Ontwikkeling "praktijktheorie"

Het draait in het adviesmodel van Willem Mastenbroek om sturen op eigen verantwoordelijkheden. Dit lukt vaak niet omdat we vastzitten in oude gewoontes (routines) en om moet worden gegaan met gemeenschappelijke faciliteiten en onderlinge concurrentie. Focus daarom altijd op het primaire proces (de uitvoerende medewerkers hebben het contact met de klant), ook als leider: Wat is het primair proces? Wat zijn belemmeringen binnen het primair proces? Wat zijn stimulerende factoren binnen het primair proces?. Medewerkers gaan aan de slag als ze merken dat het topmanagement zich er echt mee bemoeit (door te bellen, langs te lopen, mede te delen tijdens vergaderingen etc.).

Doen wat werkt

• Feedback geven is gedrag benoemen, betrekken op jezelf en dan een positieve wens uiten. Niet alleen negatieve zaken formuleren: ook het positieve benoemen (vieren!).
• Je hoeft het niet eens te zijn met ontvangen feedback, maar vraag altijd door.
• Persoonlijk ontvangen feedback: Meer onbevangenheid, goed doorvragen, maar bij negatieve feedback wel - uit respect - de handrem er op.

Sessie mentorgroep
Kennis is te ontwikkelen door te lezen in boeken, ervaring is op te doen door een combinatie van scherp observeren en beoordelen, vaardigheden zijn op te vergroten door te doen, te interacteren (empathische kwaliteiten) en te veranderen (baldadigheid mobiliseren).

Voor een adviesopdracht waarin je doel is om te leren is het interessant om in je team tegenpolen op te zoeken (inhoudelijk resultaat versus procesresultaat oftewel 'de finale' versus 'de speeltuin') en ervaring op te doen in een andere adviesomgeving. Tegelijkertijd is de noodzaak om goed samen te werken evident. Bij het presenteren in het kader van een adviesopdracht is diversiteit in de presentatie belangrijk om de aandacht vast te houden. Persoonlijke reflectie draagt bij aan het ontwikkelen van vaardigheden. Door veel PGOMC studenten wordt het examen onderschat, terwijl de adviesopdracht (reflectie) en het artikel (presentatie) wel degelijk piekmomenten zijn. Hoe ga je met een presentatie van 1,5 uur om? Hoe bereid je je daarop voor?

Door mijn mentor word ik omschreven als iemand die veel wikt en weegt en onder druk presteert, als kwaliteitsmens en als 'japanner'. Het vele wikken en wegen kan ook tot grote problemen leiden (die niet nader zijn gespecificeerd). Ik heb veel veronderstellingen, ben in mijn adviseren en acteren niet direct (ik meer tijd nodig), heb veel aandacht voor onderbouwing, en omdat ik geen kleur beken kom ik in enige mate vrijblijvend over. Dat maakt mij lastig voor anderen: ben ik mystery guest of gastheer? Voor mijn leerdoelen betekent dit dat ik rationaliteit, overtuiging en drive moet proberen te doseren. Tegelijkertijd blijven discipline en beschaving belangrijk, en kun je pas spreken van rekenschap als de doelen meetbaar worden gemaakt.

Interessante onderwerp voor een artikel: sociaal kapitaal binnen private equity investeringsbeslissingen.