Ralph Christensen focust in Roadmap to strategic HR uit 2006 op de te nemen stappen op de weg naar strategisch human resource management. Strategisch HRM is volgens Christensen een geweldig idee dat in organisaties nodig dagelijkse realiteit dient te worden. De ondertitel van het boek luidt turning a great idea into a business reality en toont nogmaals aan hoe serieus Christensen hierover is. Vandaag de dag is strategisch HRM voor veel organisaties nog een belofte, tegelijkertijd worden meer en meer traditionele HR functies uitbesteed aan service centers, externe partijen en lijnmanagers. Het boek van Christensen biedt een 10-stappenplan voor de transformatie naar strategisch HRM, en gaat nader in op talent management, trainingsprogramma's, beloningssystemen en werkprocessen. Dave Ulrich schrijft in zijn voorwoord het volgende "it's easier to conceptualize, conceive, and write about utopia than to actually make it happen". De gekozen metafoor van de utopie is veelzeggend: "streven naar" is wellicht het hoogst haalbare.
HR management werkt in een complexe bedrijfsmatige omgeving
De complexiteit van de bedrijfsmatige omgeving waarin HR management werkt wordt ondermeer bepaald door:
- globalisering en de mogelijkheden die dat biedt voor wereldwijde supply chain optimalisatie;
- de war for talent;
- een toenemende druk op medewerkers (vervagen van de grens tussen werk- en privétijd, opschuiven van de pensioensgerechtigde leeftijd, het uitbesteden van arbeidsplaatsen);
- de afname in loyaliteit bij medewerkers;
- de afname in loyaliteit bij klanten;
- het mondiger en actiever worden van aandeelhouders en toezichthouders;
- en de toenamende snelheid van veranderingen veroorzaakt door het beschikbaar komen van meer en betere management informatie.
Waarom HR managers volgens HR managers niet in de bestuurskamer worden uitgenodigd
Christensen bediscussieerde met een aantal HR managers waarom zij nog niet worden uitgenodigd in de bestuurskamer en in willekeurige volgorde antwoorden zij het volgende: HR managers spenderen teveel tijd aan het bespreken van gedetailleerde beslissingen die geen duidelijke relatie met de bedrijfsmatige doelstellingen hebben, HR managers stellen zich richting de directie reactief in plaats van proactief op, HR managers begrijpen te weinig van klanten, technologie, bedrijfssectoren, concurrenten, kanalen etc., HR managers weten te weinig activiteiten te verbinden met de bottom line, HR managers spreken in vakjargon wat de directie en werkvloer niet aanspreekt, HR managers zijn geneigd direct richting executie te denken, in plaats van in de strategische discussie bij te dragen en HR managers slagen er niet in anderen te overtuigen van de reden waarom zij aan zouden moeten schuiven in de bestuurskamer.
De evolutie van de HR functie
De HR functie is volgens Christensen geëvolueerd van een inkoopfunctie (aannemen en ontslaan van medewerkers tegen de laagste kosten), naar een overlegfunctie (onderhandelen met de vakbond die medewerkers vertegenwoordigt), naar een administratiefunctie (vastleggen en beheersen van arbeidsvoorwaarden, salariëring en de relatie met de medewerker), naar een Human Resources functie (naamsverandering, zie administratiefunctie) en uiteindelijk een Strategische Human Resources functie (managen van organisatorische - en personele prestaties).
Christensen's niet-lineaire 10-stappenplan naar een strategische HRM functie
- Stel de veranderbereidheid van de organisatie vast;
- Ontwikkel en institutionaliseer een HR-raamwerk;
- Bevestig de rol van HR management als organisatie-architect;
- Verduidelijk de rol van het lijnmanagement en betrek de topstructuur bij creatie en eigenaarschap van de HR strategie;
- Schrijf een HR plan;
- Stel de vijf HR processen vast vanuit strategisch perspectief:
a. Formatieplanning;
b. Prestatiemanagement;
c. Organisatie-ontwikkeling;
d. Training en ontwikkeling;
e. Medewerkerrelaties; - Verduidelijk de rollen van HR generalist en HR specialist;
- Ontwerp de HR organisatiestructuur;
- Stel je HR talent vast en verbeter deze;
- Herken en manage de remmende factoren bij de transformatie naar strategisch HRM.
ad 1. Stel de veranderbereidheid van de organisatie vast
Vragen bij het vaststellen van organisatorische veranderbereidheid:
- In welke mate en op welke wijze wordt HR gewaardeeerd binnen de organisatie? Wat is de reputatie van HR? Hoe strategisch opereert HR?
- Op welke wijze zijn de werkzaamheden rondom HR afgestemd met de strategie van de organisatie? Praktische aanwijzing: maak een lijst van recente en huidige HR inspanningen en vraag het senior management van de organisatie welke van deze inspanningen het management heeft geïnitieerd om strategische doelstellingen te behalen.
- Hoeveel impact heeft HR op de bedrijfseconomische resultaten?
- Heeft de organisatie een HR plan? Wie is eigenaar van dit plan? Wat is de rol van het management in de planning en uitvoering van strategische HR activiteiten? Concrete doorvertaling: is het HR plan een plan voor de HR afdeling of een paragraaf in het business plan? En ligt het eigenaarschap bij de HR afdeling of bij het (lijn)management?
- Op het moment dat het (lijn)management ondersteuning nodig heeft bij vraagstukken rondom medewerkers of organisatorische vraagstukken, bij wie kloppen zij dan op de deur?
- Wat is de huidige en de ideale balans tussen het door HR pleiten voor de (individuele) medewerker en het door HR pleiten voor organisatorische doelstellingen?
- In hoeverre is er binnen de organisatie draagvlak voor het transformeren van HR naar een meer strategische functie?
- Wie zijn - bij een verandering van de HR functie - de voor- en tegenstanders van een verandering en waarom? Hoe kunnen deze voorstanders worden ingezet om een hefboomeffect te creëren en hoe kunnen deze tegenstanders worden betrokken om de acceptatie te vergroten?
ad 2. Ontwikkel en institutionaliseer een HR-raamwerk
Om te bewerkstelligen dat alle betrokken dezelfde taal gebruiken helpt het een HR-raamwerk te ontwikkelen en institutionaliseren. Strategisch HRM kent volgens Christensen een vijftal principes:
- Talent is de motor van elke waardecreatie;
- Elk bedrijfsmatig bedreiging of kans is een symptoon van een onderliggend personele- of organisatorische bedreiging of kans;
- Talent zal in de toekomst hét middel zijn dat de grootste schaarste kent;
- Al het door HR uitgevoerde werk dient een directe koppeling te hebben met de bedrijfsstrategie en klantbehoeften;
- (Lijn)management is verantwoordelijk voor het door HR uitgevoerde werk.
Stragisch HRM-raamwerk:
ad 3. Bevestig de rol van HR management als organisatie-architect
Een rol als organisatie-architect vraagt van het HR management een directe rapportagelijn met de CEO. De achterliggende waarde hierbij is het belang van mensen voor het succes van de onderneming en het eigenaarschap van dit belang bij de CEO. Organisatie-architectuur heeft met afstemming te maken. Afstemming tussen de behoeften van klanten, de bedrijfsstrategie, operationele doelstellingen, de organisatiestructuur, processen en systemen. De organisatie-architect signaleert maar neemt geen eigenaarschap. Dit vraagt van de organisatie-architect een andere machtsbasis ten opzichte van de traditionele HR manager: kennis van de bedrijfsmatige omgeving (waaronder relevante markten, de bedrijfsstrategische doelstellingen en veranderkundige inzichten) versus HR-inhoudelijke expertise.
ad 4. Verduidelijk de rol van het lijnmanagement en betrek de topstructuur bij creatie en eigenaarschap van de HR strategie
Hoewel veel HR managers zeggen dat zij vinden dat het (lijn)management verantwoordelijk is voor het personeelsmanagement, gedragen zij zich vaak alsof ze de controle op het personeelsmanagement binnen de HR functie willen behouden. Christensen onderscheidt hierbij de rollen van "agent" en "partner" en plaatst deze tegenover elkaar. Een "agent" creëert een machtsbasis door het formuleren van beleid en het controleren van de uitvoering daarvan. Een "partner" daarentegen wendt kennis en competenties aan om het verschil te maken in de bedrijfsresultaten. Het doel van de "agent" is het behouden van controle en consistentie te waarborgen, dat van de "partner" het bijdragen aan organisatorische groei en succes. De "agent" kiest voor een push aanpak die een veiligheidsnet voor het management omvat (om grote fouten te voorkomen), terwijl de "partner" kiest voor een pull aanpak waarbij het management de agenda bepaalt en HR op aanvraag adviseert.
ad 5. Schrijf een HR plan
Het HR plan - als onderdeel van de bedrijfsstrategie - onderscheidt zich van het plan van de HR afdeling. De mate waarin het HR plan strategisch kan zijn is afhankelijk van de strategische kracht verwoordt in de bedrijfsstrategie. Christensen omschrijft het begrip strategie in een korte opsomming.
- Een strategie gaat over het maken van keuzes op basis van verschillende alternatieven. De strategie is daardoor richtinggevend over wat wel en wat niet gedaan zal worden.
- Een strategie wordt gekozen omdat het topkader gelooft in het onderscheidend vermogen van de gemaakte keuzes. Deze keuzes komen tot stand door het beantwoorden van de vragen "Wat wil ik doen?", "Wat kan ik doen?" en "Wat wordt er van mij verwacht dat ik doe?". De uitkomst van deze drie vragen is het antwoord op de laatste vraag "Wat ga ik doen?".
- Een kenmerk van een goed gekozen strategie is dat alle medewerkers begrijpen wat de gemaakte keuzes voor hun werkzaamheden betekenen.
- Doelstellingen zijn niet hetzelfde als een strategie, omdat doelstellingen weergeven wat je wil bereiken terwijl een strategie aangeeft hoe je dat denkt te gaan bereiken.
ad 6. Stel de vijf HR processen vast vanuit strategisch perspectief:
a. Formatieplanning: aantal fte's met competentieniveau's, beïnvloedingsfactoren (strategie, type werkzaamheden, capaciteit en competenties), gevraagde fte's met competentieniveau's, overschot of tekort, afdelingsplannen, instroom, doorstroom, uitstroom.
Strategisch perspectief: het aansluiten op de toekomstige formatiebehoefte voortkomend uit de gekozen bedrijfsstrategie. Factoren die deze behoefte beïnvloeden: technologie, schaarste, productiviteitsverbeteringen, ontwerp van werkprocessen, budget
b. Prestatiemanagement: adviseren over doelstellingen en het meten van doelstellingen, beloningsstructuren (vast, variabel), formele en informele erkenning, ontwerpen, beheren en communiceren van arbeidsvoorwaarden.
Strategisch perspectief: prestatiemanagement is geëvalueerd van een vaste beloningssystematiek naar vaste- en variabele salariëring en uiteindelijk prestatiegebaseerde beloning die gebaseerd is op het presteren van de onderneming in haar geheel. Prestatiemanagement bestaat uit het plannen, managen en erkennen van prestaties.
c. Organisatie-ontwikkeling: strategie-ontwikkeling en afstemming, systeemintegratie, ontwerpen en afstemmen van werkprocessen en afstemming, ontwerpen van organisatiestructuur, veranderkunde, leiderschap, ontwerpen van omgeving en cultuur, continue verbetering.
Strategisch perspectief: organisatie-ontwikkeling vanuit systeemdenken: afstemming en vernieuwing van mensen, structuur, cultuur, werk, beslissingsbevoegdheden en controle en ondersteuning door informatiesystemen.
d. Training en ontwikkeling: ontwikkelplannen van medewerkers (waaronder talent management), managementontwikkeling, leiderschapsontwikkeling, opvolgingsplanning, ondersteunende tools en methodieken, competentiemodellen, beoordelingscycli, introductie nieuwe medewerkers.
Strategisch perspectief: training en ontwikkeling bestaan uit prestatiebeoordeling, ontwikkelplannen, ontwikkelen van vaardigheden, opvolgingsplanning en carrièreplanning.
e. Medewerkerrelaties: ontwikkelen, toepassen en interpreteren van beleid, klachtafhandeling, probleemopvolging en oplossing, coaching en consultering, prestatieverbetering, discipline, HR helpdesk, werk-privé programma's, retentiebeleid, verandermanagement, externe betrekkingen, medewerkersgezondheid.
Strategisch perspectief: focus op het ontwikkelen van medewerkers die beter in staat zijn de klant en de organisatie te dienen door het onderhouden van een flexibele relatie met medewerkers, waarin gedeelde waarden en afspraken centraal staan.
ad 7. Verduidelijk de rollen van HR generalist en HR specialist
De generalist is een strategisch- en systeemdenker, met sterke bedrijfsmatige affiniteit. De specialist is een expert met diepe technische kennis. De generalist is de gesprekspartner voor het (top)management, de specialist wordt door de generalist ingeschakeld bij het uitwerken van de doelstellingen in het HR plan.
ad 8. Ontwerp de HR organisatiestructuur
Structuur volgt strategie. De HR organisatiestructuur volgt de HR functie. Christensen adviseert de structuur niet aan de hand van ontwerpregels maar aan de hand van de procesworkflow te ontwerpen.
ad 9. Stel je HR talent vast en verbeter deze
Talent kan aan de hand van een model van Dave Ulrich worden vastgesteld binnen de dimensies bedrijfsmatige kennis en kunde, HR kennis en kunde, verander- en proceskennis en kunde en individuele geloofwaardigheid en op basis van de competentieniveau's zich verwervende, toepassende, zich meester makende en beïnvloedend.
ad 10. Herken en manage de remmende factoren bij de transformatie naar strategisch HRM
Christensen biedt tien lessen om draaikolken te vermijden:
- Het is lastig om het waarderen van historische prestaties in balans te brengen met de noodzaak van verandering;
- Een deel van de HR medewerkers zal een verandering omarmen, een ander deel zal de verandering willen tegenhouden;
- De nieuwe rol van HR kan voor lijnmanagers bedreigend zijn;
- (Lijn)management, HR en medewerkers delen niet dezelfde visie op HR;
- Een deel van de managers zullen het lastig vinden de verbinding te leggen tussen HR en bedrijfsresultaten;
- Veel (lijn)managers staan afwijzend tegen het denken in processen;
- Diversiteit is geen werkproces maar een deelverzameling van alle HR aspecten;
- Hiaaten in HR competenties kunnen niet genegeerd worden;
- Het integreren van de rollen van generalist, specialist en service centrum is bijzonder ingewikkeld;
- Communicatie binnen de HR funtie is vaak onvoldoende sterk.
Principes voor een succesvolle carrière
Christensen heeft een aantal principes voor het managen van een succesvolle carrière als strategisch HRM professional, welke hier niet mogen ontbreken:
- Dienstverlening is een eerbaar streven;
- Volg zoveel mogelijk opleidingen zo vroeg mogelijk;
- Leer de bedrijfsmatige context kennen;
- Ga niet op zoek naar een carrièrepad binnen een zichzelf ontwikkelend vakgebied, ga op zoek naar een belangrijke rol in deze ontwikkeling;
- Focus op het opdoen van ervaring zo vroeg mogelijk in je carrière;
- En wees bereid om hard te werken.
Bron: Christensen, R. (2006). Roadmap to Strategic HR - Turning a Great Idea into a Business Reality. New York: AMACOM.
